有關本篇演講，以及日航再生的始末，看參考以下。

《人為什麼活著》日本經營之聖－稻盛和夫（3）重建日本航空的心路歷程（ 2014來台演講稿）

稻盛和夫如何讓日本航空再生

稻盛先生的挑戰

就產業的經驗來看，稻盛先生重整日航的勝算非常低！

有幾個致命點

1.沈屙已久的公司：
如果了解日本這些老企業的特性，可知道內部是利益盤根錯節，難度如同動手術切除附著在血管或是其他器官的癌症腫瘤，一不小心切除了，造成大量失血無法止血，或是傷害其他器官等等。

2.可能的外行領導內行：
就我看過的，外行領導內行是必定摧毀企業的，無一例外！
每個行業隔行如隔山，更何況稻盛先生從未經營過類似的企業。

因為每個行業都有幾個必須克服的眉角，我就以某些產業跨足醫材業失敗的例子來說。

醫材業最需要搞定的是法規，才能取得上市的許可，否則一切都是空談！我判定異業跨足這個產業是否會失敗，一定是看這個點。 但很多異業跨足者就是不信邪，我在其他行業做這樣都順，為何這個產業就要這樣？！因為規矩不是你訂的！

不要說異業，連以前台灣高鐵剛營運時，採用都是運輸業的航空業手法來處理新產業時，也遇到不少挫折，最後修正才有現在的成果。

不過，稻盛先生最後重整日航成功了。而且只花三年，結果是大成功！

更厲害的，稻盛先生只帶4個人，而不是自己組一支團隊接管。

在我打算論述我的重點之前，先提到損益打平的基礎，就是開源節流。

1.日本政府設法豁免日航87.5%的債務
因為後面要用半澤直樹2的故事來說明我的觀點，我必須說，半澤直樹2的劇情成功拒絕豁免70%債務是與事實不同。

豁免債務對日航有不小的協助，但是必要非充分的條件。

而且，豁免債務是雙面刃，會減輕負擔，但也會害死一家公司。

2.裁員，裁撤虧損航線
這也是經營調整必經之路，資源必須做最有效的運用，冗員就是要裁撤。有點經營經驗都知道，但這還是必要非充分的條件。

不過沒有這些前提，一定無法成功重整。

以下，我打算用半澤直樹2故事來闡明我的看法。

半澤直樹2的5到10集，振興的對象是帝國航空，其實就是取材於日航重整的故事，可以參考前面的5到8集，其實就把這個重整做了一個精要的說明，而後面的與政治家的鬥爭，個人則認為比較無關。

與半澤直樹2的共鳴

在第5集，半澤直樹開始負責帝國航空的重整規劃，他提到，因為業務是對企業貸款，所以需要到現場查核了解貸款企業的關係，他看過形形色色，大大小小的企業，什麼企業值得投入？什麼企業無藥可救？他看得出來！

這點個人也是因為職場經歷，業務需求，除了參與過某些事業單位的振興外，也因為工作需要，需要對廠商稽核，或是從長期合作觀察企業。所以一家公司有無希望，還真的看的出來。

半澤直樹提到一個他認為帝國航空有救的重點，就是多數員工普遍對公司有向心力，而且做事敬業，不論是地勤維修，空服，機師等，相當克盡職守。

這也是我認定稻盛先生能成功重整日航的關鍵之一。

我看過，採用裁員，縮減專案，不斷挹注資金，但一直無法損益平衡的企業，其實問題都是出在人，而且是從上到下。

我更看過，因為人的問題，如何立即摧毀花了好幾年建設好的基礎。

人，是最關鍵的因素。

士魂商才的表現

之前提到的經營手法，是商才的表現，對於一般的經理人都是熟悉不過。

但稻盛先生成功重整日航的關鍵是灌入士魂，並連結了一切。

人是要從上到下串起來才能組織再造！

稻盛先生不支薪，以身作則，到處參訪現場，與員工溝通。

此外在很多組織重整，空降經理人有時避免孤掌難鳴，所以會設法找一支自己的團隊介入，而稻盛先生只帶4個人，算是支援他的助手。

員工是人，有眼睛會看，上面的人是否玩真的？是否真誠？都看得出來！領導者認真，底下的人才會跟著認真。

因為那時日航虧損，稻盛先生搭日航一概要求坐經濟艙，老實說，連我這麼年輕的傢伙坐長途經濟艙都受不了，可見先生的意志，而且他不是說說而已。

另外，還有被裁員的員工，他也運作盛和塾協助。

在管理上面，雖然沒有自己人馬，但他對報表明察秋毫，嚴厲要求高管落實數據資訊，這也不簡單，因為皮裡陽秋的高管在很多職場是常態的。

一個巴掌拍不響，其實另外最重要的就是日航員工的素質，這也是半澤直樹2開宗明義強調的，如果日航員工如同一些三流企業的員工，只會吃喝等死，敷衍了事，榨盡公司資源者，稻盛先生可能無法在三年成功，甚至有可能失敗。

所以日航的重整是個經典，有種種成功的因子同時匯集，當然稻盛先生會是那個最核心的關鍵。

另個小故事

幾年前，高鐵因為長期虧損，是各方面撻伐的目標，有時看到一些媒體的描述，實在不以為然。

常搭高鐵，因為是方便，快，服務也真的不錯，老實說，與新幹線，法國TGV沒有太大差別，就算與其他國家的快速鐵路比，都有其特點。

有次週末去開研討會，居然遇到客滿，不想在走道人擠人，所以到車門附近站著，結果沒多久，有位路過乘務員，看到我站在那，跟我問候幾句，得知我因為沒座位所以在外面站著。

那時我跟她說，我站著還好，很高興看到高鐵生意這麼好，高鐵賺錢對台灣是好事。

沒多久，那位乘務員跑回來，告訴我，先生，第N車有個空位，您要不要看看？

所以，我常常坐高鐵，而且高鐵現在已賺錢了。

不過，便當還是台鐵的比較好，還有，那個APP實在不好用。

小結

最後，用更簡單的例子就是阿富汗及烏克蘭兩個案子。

美國人在阿富汗投入不少資源，還把塔利班趕走，幾乎控制全國，結果一大堆美國人的資源落入塔利班的手裡，一些軍閥皆有各自盤算，結果去年被塔利班摧枯拉朽佔領全國，狼狽逃逸。

一個救不起的公司就是這種德行。

反觀烏克蘭，平常鬆散，一直認為很快被俄羅斯佔領，結果因為國民的意志力突破一切，日航其實就是這種公司。

日航的重整劃下一個句點，可能被複製的機會應該不大。因為有心的員工與稻盛先生都是缺一不可的。

行筆至此，曰

哲人日已遠，典型在夙昔。 風簷展書讀，古道照顏色。