草台班子系列 Y公司（EP01 - 创始人）

第一家草台班子公司，简称Y公司吧。这是一家中小型设计制作执行乙方公司，业务涵盖平面设计、礼品定制、赛事活动策划执行、影视制作。这些业务是我从事广告代理公司十多年早已娴熟的工作，本应信手拈来。但是从我入职接手策划与设计团队开始，就陆续发现这家公司一整个草台班子，几乎每个环节都出现问题。

作为草台班子第一家公司的第一篇，先说最根源的问题：创始人。这位创始人从大学时代在学生会中担任要职，每每把学校、学院、团委的事情都办得妥帖，因此得到老师的青睐与重用。毕业后也继续承接母校的业务，从各种定制小礼品、设计制作用具、学校的开学毕业各种活动开始，从一家小工作室发展成注册企业，客户关系也随着教育系统的老师、学长学姐逐步拓展到相关的政府职能部门。

到此，这位创始人的创业故事和履历都十分优秀，总结下来当之无愧是“老师眼中的优秀学生”。但是这个优秀学生的身份也导致了事业经营处处陷入困顿、遭遇天花板、难以转型的问题。

首先是优秀学生干部的做事作风带来了公司经营的赤字。创始人的客户也业务开发能力都非常好，在老师与领导圈子中交游广阔，但是往往在老师与领导面前爱郑重承诺项目必做好，必然要对得起母校、对得起领导云云。而事实是：教育系统与政府部门实际上是清水衙门，预算都紧巴巴，自然无法给承接项目的乙方留下多大的利润空间。求学阶段在学校学生会里做事，多奔走、多说好话、多下苦功，把事情做好，很多时候是投入个人的时间和精力作为成本，但是经营企业以营收和财务核算，就要事事讲求投入产出。在这种情况下，项目拿下了，辛辛苦苦做下了，结果财务一核对，为了达成当初的承诺和满足对方的要求，往往入不敷出。而这样操作的项目一多，公司就陷入赤字。

用一个项目做例子说明一下。在我2021年初入职时，得知2020年的一个政府部门的项目，当初预算50万，由于几位项目担当的同事年轻缺乏经验，没有成本控制的意识，任由领导在执行阶段要求这要求那，诸如因为领导要排面所以安排了租车专门给领导（其实领导住处距离活动举办的酒店距离非常近），又如被领导要求五星级住宿（项目标书上其实早已注明不超过四星级）然后不懂与酒店讨价还价而签下五星级酒店房间的大包，最后项目完成后费用接近80万。在2021年这个项目再招标的时候，当时我招来的负责活动项目的同事精打细算之后核算过项目仅仅能把费用控制在30万，才能接下来完成项目然后弥补2021年项目的亏损。招标拿下，项目也举办，过程中领导也是各种临时提高要求改这个换那个，尽管很多无理要求被挡下但还是被创始人在没有与项目负责人沟通的情况下答应了，最终这个项目完成后又是不赚钱，也就是已经至少亏了公司团队的基本人工。刚好2022年又见到最后仅存的几位同事在发朋友圈，又承接了这个项目。2022年能否盈利不得而知了。

然后是企业管理短视，造成团队流失率高、难以培育员工更难以留住人才，发展成长早早遭遇天花板。在一家民营小企业，我还是头一次见到公司如此热衷于发红头文件，各种考勤规则、周报要求、加班餐补车补等等，都爱用红头文件公告的形式发布，把一块已经不算小的公告板贴得满满当当。看回创始人的工作经历才发现原来这是从没在企业中工作过、仅凭学校里教育系统的习惯来进行管理，把制定规则、发布规则、要求所有员工乖乖就范按照规则严格执行（听起来是不是很像学校里对学生的要求）。然后大力主张并推行所谓的阿米巴模式，不同的职能部门之间互相结算，造成项目报价过高，部门彼此之间造成竞争而非合作，更让部门主管各自打小算盘想要独立成立小公司。一边宣扬只要给公司创造利润就可以分润甚至能独立公司拥有利润的分配权，一边不断带来无法盈利的项目然后以老板的权力要求大家全力配合。这样一来二去，有能力的员工不愿意浪费青春做亏本买卖自然流失，留下来的所谓听话的孩子也就除了听话之外能力欠奉。

最后是业务越做越杂、越做越差，陷入无法转型的死局。在我入职的时候，其实存在转型的机会。当时从教育系统与政府部门这些没有多少预算的部门也有职位调动到国企的负责人，当时其实也有过好几个如华润集团、人寿、银行等大型国企的小项目，并且经过公证的招标、比稿之后，我也确实拿下了一些比较能拿得出手的项目。但是这些项目的费用，被挪用来结算之前拖欠时间较长的其他项目，导致这些项目的合作方、供应商后续工作难推进、甚至出现交付质量不高的问题。于是这些项目在完成之后，也就没法再拓展更优质的项目。经历几个这样的项目之后，我意识到创始人的问题是超出我的专业经验和能力范畴，已经是回天乏术的死局。

用那位负责活动项目的同事离职时留下的一句话结尾：我们都很清楚，我们的能力再强，也没法（也不可能）改变老板。